餐飲業內幕：“有些話，不上臺面說就可以”

據統計，截止到今年8月，餐飲行業投資金額已經達到439億元。過去十年的最高的紀錄是在2018年，全年為467億元。還剩4個月，今年的投資金額大概率打破過去十年的紀錄。 

△圖片來源：前瞻經濟學人APP

也在這個8月，市場監管總局罕見點名批評了蜜雪冰城、奈雪的茶、楊國福、華萊士、小龍坎等一眾知名大牌的食品安全問題。比如蜜雪冰城“篡改開封食材日期、使用過夜奶漿”，華萊士“炸雞掉地上繼續用”。

一個權威數據證明問題的普遍性：據市場監管總局，上半年食品安全監督抽查總體不合格率為2.34%，較2020年同期上升0.23個百分點。其中，餐飲食品等13類食品抽檢不合格率有所上升?？梢?，餐飲業頗有點“蒙眼狂奔”的氣息。問題出在哪里？

一只小小標簽，與背后的普遍惰性

對于食品安全問題，消費者往往帶點受害者心態。8月2日，有媒體臥底調查，報道了奈雪的茶北京部分門店存在以下問題：

1. 使用被污染的芒果泥制作食品；

2. 用發黑腐爛的芒果制作食品；

3. 軟歐魔法棒系列產品被更改時間標簽再賣。

據北京西城區市場監督管理局8月3日的檢查，證實了奈雪的茶存在“標簽不慎掉入芒果泥后售賣”的情況。接下來，就成了奈雪的茶這家網紅大牌有史以來最難熬的一個月，創始人趙林形容為“打擊不亞于疫情”。 

但據我了解到，對不少餐飲業同行來說，其實是不以為然的。杭州一家中高端活魚料理店老板董浩跟我說：

標簽掉進去了，明顯是不小心的，又不是故意的。

他的理由似乎也有道理。比如，餐飲行業的環節十分復雜，類似奈雪門店的工作過失是很難避免的。董浩仔細地給我列出了以下容易出錯的情形，仿佛告訴我這里面“一抓一個準”。

第一，食材保存方面。多數餐廳一般會當天沒賣完的食材通過冷藏來保存，隔天售賣，這可能導致品質下降或變質。

第二，工作高峰期，品控、衛生很可能不到位。

第三，廚師、服務員長時間工作后，很可能出現懈怠的時候。這里面，食品保存問題是具“可控性”的。但一位入職杭州一家杭幫菜飯店兩年的廚師李健告訴我：

只要不是高端餐飲，存放較久的問題導致口味差異是不容易被察覺的。

 
“中午和晚上高峰過后，基本也沒什么客人了，客人來買，我們可能會賣給他，因為根本就沒有任何區別，只是說放久了的食物?！彼姨钩辛诉@一情況。對此，我的確沒能力分辨。

除此之外，以工作情況來看，廚師每天工作時間達8—9小時，工作量較大，容易導致后廚衛生清潔不積極，食品中偶爾出現落入頭發、鍋絲等情況，也是他坦誠相告的。

我認為他們并沒有故意想要犯錯的意思，更多是對可能存在的食品安全問題，存在明顯的牢騷和僥幸心理。對此，他們常常這樣寬慰自己：“保證安全性沒問題”“有些問題，不上臺面說就可以”。 

△圖片來源：攝圖網

這并不是兩個孤立的個案。國家市場監督管理總局發展研究中心5月刊發的文章《我國餐飲業食品安全現狀及對策研究》提到目前餐飲業食品安全主要體現在以下四個方面，與他們的工作狀態形成了呼應：

一是后廚等餐飲環境衛生狀況不佳；二是從業人員操作不規范；三是餐飲具消毒不到位；四是違規使用餐飲用油和添加劑。

 
事實上，監管部門主要采用的抽查式檢查很難覆蓋大多數企業。因此，以下的現象也就可以理解了。

據一篇頗知名的論文《佛山市消費者食品安全現狀認知調查分析》（侯有鴻、徐展浩、陸杰濤等，2018）的調研指出：

超56%（佛山地區）的消費者認為市場上存在的非安全食品比例超過10%，33.6%的消費者認為超30%，這與官方抽檢僅3%左右的不合格數據存在很大差異。

所以，類似董浩、李健的僥幸心態是普遍存在的。

人性管理的困境老板怕燒錢，店長想賺錢

相比于單店從業者，對于連鎖企業創始人來說，自然不可能坐以待斃，否則容易引火燒身。對此，加強對人性的監管成了最常見的方法。

我和三四位管理門店數量在200—1000家的連鎖餐飲人聊了后，總結了主要的“三級監管”。

第一級是加強自查。一般方法是，管理層制定一套標準的品控和員工操作流程，包括原料的儲存、保鮮，以及上餐、收餐、清洗、消毒、泔水處理、餐具擺放等標準，對員工進行嚴格培訓并要求員工按照規范流程操作，每天由專門部門負責監督。

第二級是建立獨立巡店督導團隊。一般是大型連鎖品牌的標配。萬家門店的蜜雪冰城，就主要依靠一支龐大的全國線下督導隊伍的“強監管”。 一個區域的3—5家門店背后一般有一個督導，以每月一次的頻率，通過突擊或者暗訪的方式監督，對不符合標準的細節進行規范以及處罰。

比如，未及時標記到貨的日期、門店招牌燈未按規定點亮、地面不衛生，處罰金額從幾百元到大幾千元不等，不少加盟商每年的處罰金額達到1萬元，以至于加盟商深痛欲絕。

第三級是引入第三方督導公司。比如“神秘顧客”公司，可以提供突訪、質量監測、流程優化等一條龍服務。核心在于，持續向門店投送火力，不斷“摳”門店的運營細節，達到標準化。

在業內，餐飲老板們一般會把麥當勞等美式快餐品牌的作為標桿。對比前文提到的問題，麥當勞的標準化程度到了什么地步呢？

據安信證券研報：

可以做到50秒內制作一份牛肉餅、一份炸薯條以及一杯飲料；可樂統一規定保持在4攝氏度，面包均厚17厘米，面包的氣泡均為0.5毫米；牛肉餅出爐后10分鐘、炸薯條7分鐘內賣不出去就必須扔掉……

△圖片來源：攝圖網

也就是說，大部分細節都做到數據化。這是仍然存在大面積廚房衛生差、員工操作不到位、消毒不到位的國內餐飲企業難以想象的。

當然，對于發展時間落后麥當勞至少二十年的中國餐飲業來說，首先缺的就是時間和經驗。其次，擁有八大菜系、無數小吃的中餐比起美式快餐，不僅產品品類龐大得多，而且烹飪技術要復雜得多，標準化建設十分漫長。

一般來說，標準化程度越高的品類連鎖化率也越高。我們拿《美團大學餐飲學院》數據來看，2020年連鎖化率最高的前三名的品類是飲品、面包甜點、西餐，湘菜、川菜排在第八名開外，連鎖化率低于15%。

△數據來源：美團大學餐飲學院

但是，在漫長的“磨”標準化的過程中，餐飲老板們除了要對抗自己的銀行賬戶，更要對抗的是，店長們的耐心。最近被爆出“隔夜死蟹當現殺活蟹賣”的胖哥倆肉蟹煲就是一個很明顯的例子，結合其品控負責人的回應：

它存在的主要問題是，北京部分門店把當天沒有用完的蟹宰殺后放進冰箱冷藏供第二天使用。

 

嚴格來說，如果活蟹殺掉后立即冷藏，安全性一般是沒問題的。但顯然涉嫌冒充該品牌所宣傳的“活蟹現殺”，而且，在操作過程中無疑是有安全隱患的。比如，死蟹混入冰箱冷藏。

有人可能問這些門店的動機是什么？據《2020中國餐飲業年度報告》，原料進貨成本占營業收入比例較高，均值達到41.87%。 

△圖片來源：2020中國餐飲業年度報告

我們來簡單算一筆賬，胖哥倆肉蟹煲屬于加盟品牌，門店達到400家，主打產品是肉蟹煲。主要食材是肉蟹。對于加盟商來說，肉蟹等海鮮類食材成本一般較高。

如果一天省幾十只肉蟹，長年累月也能省出一筆利潤。 類似情況也出現在蜜雪冰城、華萊士、小龍坎等加盟性餐飲品牌。國內占主體的是加盟性餐飲品牌，這意味著大部分門店店長有充分的動機提高利潤。

一般來說，直營品牌的情況要更好一些。但是，一位資深餐飲人也告訴我，如果對店長的考核項中有利潤要求，也可能導致店長通過節約食材來提高利潤。

寫到這里，下面的結論可能并不是聳人聽聞的：我們很多人遇到食品安全問題可能只是時間和概率問題，以及嚴重程度的問題。

機器管理被神化的標準化和數字化

人性是不可控的，而且人力成本每年都處于上漲過程中。據《2020中國餐飲業年度報告》，人力成本均值為21.35%，以每年3.69%的漲幅持續增長。

 

△圖片來源：2020中國餐飲業年度報告

只從增加人力監督環節的角度解決問題，可能只會增加昂貴的經營成本。那么，如果我們減少人工的參與程度以及環節，不就可以降低食品安全問題發生的概率，并且提高整體經營效率了嗎？

跟我聊的這些資深餐飲人，無一例外都說工業化和數字化的建設是最終的解決方案，這是美國餐飲大牌的現成經驗，幾乎也成了中大型連鎖餐飲品牌的必由之路。

這還是其中個別餐飲人的遁詞，大意是沒錢搞工業化和數字化，所以只能維持現狀。從理論上，工業化和數字化是可以極大程度地解決品控和食品安全管理問題的。 

△圖片來源：攝圖網

首先，建設中央廚房以及半成品冷鏈配送體系。

拿最簡單的炸薯條來說，傳統的方式是門店采購土豆，擺放在固定的儲存空間，再由廚師挑揀、清洗、削皮、切配、烹飪。這個過程需要花費不小的儲存成本和人力成本。而且品控和衛生管理情況復雜。

中央廚房的做法是集中采購，通過機械化設備集中加工食材，門店直接通過冷鏈物流收到半成品，只需要人工復炸便可以出售。

前端門店的儲存成本和人力成本，還有品控和衛生管理的問題都會減少。據《餐飲老板內參》聯合創始人譚野給我提供的數據：

綜合成本能下降20%之多。此外，門店的廚房的面積可以減少，堂食的面積還可以增加。

 
一位原湘菜頭部品牌的品牌負責人潘奇還告訴我，他們已經做到接近60%—70%的菜品的標準化。這意味著，你在湖南以外吃到的不少湘菜，可能只是已經基本完成烹飪的半成品加熱而成的。

一般來說，門店規模越大，中央廚房的規模效應越強。這一商業模式的背后有一個大名鼎鼎的企業，成立了50多年的美國超大型食材配送供應鏈公司 Sysco。其2018財年，銷售額達到587億美元。如今的市值是400多億美元，接近達到國內餐飲第一股海底撈市值的2倍左右。 

△圖片來源：攝圖網

但問題在于，國內連鎖品牌仍然十分分散。對比美國餐飲行業來看，2018—2019年，中國CR50（前50名的餐飲企業的市場集中度）僅為4.91%，遠低于美國同期的27.72%。

而國內，蜀海供應鏈，是目前頭部的一家公司，是海底撈旗下獨立的全品類餐飲供應鏈公司，曾表示2018年預計實現50億元銷售額。

相形之下，天壤之別。至于中型企業，去年兩會，吉野家總裁洪明基說了這樣一段話：

中型企業多采用中央廚房方式，其中多數是作坊式生產，只為自己企業服務，形不成規?；?、集約化生產，產品質量不高，產能嚴重過剩。

 
與之呼應的是，據前瞻產業研究院數據，2010—2016年的中央廚房產能利用率只有35%—51%。

△圖片來源：前瞻經濟學人APP

其次，是提高設備化率和數字化水平。

比如，一個餐飲大牌在爆出食品安全問題后已經悄悄推行電子監控系統，比如每個門店的進貨量、銷售量、存量、報損等數據都需要錄入電子系統，且全部覆蓋監控。一家上市咖啡企業前高管還給我介紹了一個例子：

在門店中，工作人員的每個動作都是被規定死的。比如每隔五分鐘需要洗一次手，且必須使用消毒液。第二，整個門店全程都是被監控的。第三，總部有一個專門負責監管門店的小組，可以通過視頻錄像抽查門店是否按標準操作。

在高峰時期，這家公司足足養了一個包含IT研發、運營、督導在內達數千人的團隊。

與之相對的是，其融資額已經達到98億元。當資本涌入餐飲賽道，溢出的一部分資金投向了食品安全管理，雖然是以往的餐飲企業所欠缺的，但卻也是難以復制的孤例。

而現實是仍然無法避免百密一疏的情況。麥當勞的工業化和數字化建設是最完善的。但近些年來，麥當勞在國內外市場也不乏爆出一些嚴重的食品安全問題。

比如，2018年，美國疾病控制與預防中心稱，麥當勞出售的生菜和胡蘿卜沙拉被測試出含有環孢子蟲寄生蟲。事件波及全美15個州，近500人被感染，出現“爆發性腹瀉”。

總結來說，在規模還沒有上去的情況下，走快一步可能會“賠了夫人又折兵”；沒有人會傻到一下子上滿這些“重型武器”；有人上，但那是極少數“高端玩家”。

培訓、監管、數字化都不能少但都不是最大問題

再講個故事，最近在云南騰沖市開了一家200平方米的燒烤店“娜朵云”的秦嘉偉，他對我說：

這里（指騰沖）的員工非常缺乏衛生的認知，比如不知道杯子洗完之后還要擦幾遍。

 
這家燒烤店有著那兒少有的精細化管理，包括了：使用玻璃杯而不是一次性的紙杯、使用一次性的鐵扦子、安全開關以及器材劃定相關責任人、全面標簽化等措施。此外，主打的乳山生蠔冷藏保存時限只有六天，到期就報廢……接近一線城市的標準。

△圖片來源：攝圖網

或許太過“鶴立雞群”，秦嘉偉還鬧了一個笑話：

當食品安全局、工商局等有關部門前去檢查時，出現了一致的驚訝的態度。

結合上述提及的相關現象，這個故事基本折射出了大部分地區培訓監管相對寬松的問題。另一方面，據《2020中國餐飲業年度報告》，擁有100家門店以下的連鎖品牌是絕對的主流，占比達到了63%。 這意味著，能做到成立規模性的督導團隊的餐飲品牌并不會很多，更何況建立大規模的中央廚房以及數字化體系。

所以，最基礎以及最緊要改善的仍然是從業者的培訓管理落后的問題?；蛞蛉绱?，8月，市場監管總局對地方監管的要求明顯有了強化：

一是不僅核查涉事門店，也注重全面排查同品牌所有門店；二是不僅聚焦單獨門店，也注重強化總部管理；三是不僅嚴懲涉事門店，也注重處罰到人；四是不僅懲處涉事企業，也注重追查上下游和同行業各有關企業。

 
此外，市場監管總局聯合財政部推出《市場監管領域重大違法行為舉報獎勵暫行辦法》，將于12月1日正式施行?；镜目谔柦校骸白?4億人監督1.4億餐飲人”，獎金最高達到100萬元。 

△圖片來源：國家市場監督管理總局

這是一個良好的趨勢。強監管將促進強培訓，結合工業化、數字化，將合力推動餐飲行業食品安全問題的減少。不過，一味的強監管也是值得商榷的。

2019年9月，有一則熱議“浪費”話題的微博。內容是寫晚上9:30后，一對母女看到上海盒馬生鮮丟掉臨期食品的感受，其中寫道：“餐盒精美的新鮮飯菜、海鮮、甜品、飲料、點心，一批批從貨架上撤下，丟到小推車里拉走扔掉”。

對此，作者寫道：“我媽傻眼，‘這月餅還是熱的啊’?！边@位媽媽還說：“太震撼了，作孽啊，多少窮人沒的吃啊……”這位媽媽的感受引起很多網友的共鳴?！@是由于國情的緣故，四十年來滄海桑田，許多中老年人還留有饑餓的記憶，而我們仍是一個各地區發展并不均衡的發展中國家。